工作几年以后，职场人有很大的机会混成小主管，也就是基层管理者。我曾经在移动营业厅给店长培训的时候讲过：基层管理就是婆婆妈妈的管理，理人理事理心情，否则你什么都管不动。基层管理者很难靠企业愿景或者利益画饼来忽悠员工，也很难靠直接的权限来命令员工，因为没有直接的人事权和财务权，在下属涨薪、降薪或者提拔、淘汰方面，你都只有建议权而没有终决定权。所以基层管理会呈现出一种权利小，但责任和工作量一点都不小的状态。作为普通人职场上升的必经台阶，要干好基层管理，至少有三方面的事情需要做好：即细节的人、细节的事和细节的权限。
（1）细节的人
基层管理者面对的是活生生的、具体的、就在你眼前的、有七情六欲的人。不是书本上的集体名词“员工”，而是具体的张三李四。他们有不同的个性，所以管理也必须随之针对性管理。有的人懒散，需要关注其工作量；有的人勤奋但是不出成绩，需要点拨和培训；有的人虽然有工作能力但傲娇，需要经常给点精神奖励。总之，一个团队里的每一个人性格都不同，管理的细节就不同：孙悟空是主力但也要带伞紧箍咒、猪八戒虽懒散但也能独当一面、沙和尚老实听话但不能单独拍任务、白龙马需要保护不能往死里用。
（2）细节的事
下属的考勤、任务目标、过程数据，你必须了然于心；下属的心态、状态必须随时把握。班一级可没有政委，所以基层管理者必须既带兵打仗又兼任政委：首先，要经常和下属一起做任务或者项目，至少你要看看他是怎么做的。这样做的好处，一是保证你离一线业务不远保持专业性，二是可以随时观察并针对性培训下属的工作方法，三是对下属的工作进度有直观的了解。“大力推进”、“立即跟进”这些话是领导说的，你不能只做上传下达的工作，不能只跟下属复述管理层会议上的内容，而是要亲自带着团队去推进，去执行，去了解，去反馈。
其次，要经常和下属沟通任务进度或者项目情况，不要想等着他主动汇报，如果有这么强的主动汇报意识，他通常都不会在基层了。如果下属的任何事，是领导来告知你，而非你自己先知道，说明你带团队是不合格的。同时，任务失败，项目搞丢，首要责任人应该是你，所以你必须全程关注。
再次，要经常和下属沟通一些非工作的事宜，比如心情、压力、对其他人的看法、家人的情况甚至对象的情况。如果下属打算离职你是后一个知道的，那你就太失败了。
（3）细节的权限
石田淳在《带人的技术》里面提到，“你要意识到你是在替你的领导管理你的团队”。这个观念很有意思，尤其适用于基层管理。这句话有几个方面的意思：一是你在管理团队，你要对团队的整体情况负责；二是你不是团队所有人，只是带领人或者使用人；三是团队的状况，你是对你的领导负责；四是你的权限，来自于你的领导。
明白了这些，你就明白了你作为基层管理者的义务和权限：首要，你要对团队负责，如果团队业绩不好，你是你一责任人。如果团队不认可你，也是你的问题。这里要补充说明，管理者的权威由至少两方面组成，一是职务权威，另外是非职务权威。非职务权威，在于团队成员对你的认可，无论是因为你的专业能力认可你，还是因为你的资历资格认可你，或者因为你的脾气人缘认可你。作为基层管理者，一定要尽快的建立非职务权威，才能有效驱动团队。
第二，你不能作威作福、为所欲为，团队成员你只能带领和使用，不能完全用命令。我听过关于公司的好形容，就是公司是一支球队，大家在这个平台上通过各自努力去获得成就。而作为基层管理者，你就像球队里面的队长，而不是教练，更不是俱乐部主席。你只有间接权力，没有直接权力，你只有场上指挥权力，而没有选人换人的权力。这个道理在很多地方可以见到：比如县委一把手已经是省管干部，市委不能一首遮天。比如总经理不仅会管理副总，还会关注部门经理，而作为部门经理的顶头上司，分管副总没有一言决定的直接权力。
第三，你的职位是你的领导任命的，你要对其负责，甚至你的首要任务是对其负责。领导之所以提拔你管理这个团队，是因为他时间精力有限，需要你帮他管理，但提拔你的同时，他也就相应担上了责任。对领导负责，管好团队，随时汇报，你才是合格的职场人。
第四，基层管理者往往是因为基层工作做得比较好而提拔上来的，所以通常是先获得非职务权威后再通过领导的赏识获得职务权威。当然，也有空降的情况，即直接招聘进公司做管理者。这个时候，领导对你的支持就非常重要。在很长一段时间，你都只能靠职务权威驱动和使用团队，如果没有获得领导坚定明确的支持，你会举步维艰。所以，如果你面试管理岗，进入公司之前一定要和领导谈好这一条，否则一定会留下血和泪的教训。
